编者按：当下，国际局势云谲波诡、复杂多变，防疫形势依然严峻、经济压力陡增；在行业内部，市场低迷、产业生态正在急剧变化和重塑。两者叠加，企业面临生存与发展的巨大挑战，不少企业深陷迷茫，如何拨开迷雾去寻找远处的光明和晨曦，亟待方向性的指引。

　　对此，深圳家具研究开发院（DEDE）专门策划，由许柏鸣院长亲自就当今家具企业疑惑的若干问题逐一予以解答，希望有助于大家增强信心、理清思路、避开陷阱、找到前行的正确道路，并夯实地基、布好局。

　　第一批，我们依据企业的现状与呼声设定了10个问题，每一个问题背后都有其复杂的根源，都涉及到跨学科的知识体系。由于内容较多，我们将分期陆续推送。

　　2. 少数头部企业发展势头迅猛，广大中小型企业还有发展的空间和机会吗？如果有，则机会在哪里？

　　7. 家具产品设计正在朝什么方向发展？这个方向是否正确，会管多长时间？

　　在此过程中三亿体育官方网站，我们也期待广大受众依据自身的痛点和希冀不断提出新的问题或命题，对于具有普遍意义的问题，我们将予以新一轮解答，并由此往复循环。对于不具普遍意义、不愿公开的个性化与私密性问题，我们将予以“一对一”式的私域交流。

　　第七期，我们谈了产品/服务设计的方向和趋势。本期旨在解答品牌价值主张及其物化后的产品/服务向目标市场与用户的递送问题，即渠道，建设、拓展与创新。

　　说到渠道，除了与房地产行业配套的、B2B性质的工程渠道之外，B2C零售渠道目前在业内被普遍认知的主要是表象上的：实体渠道、电商渠道、设计师渠道、整装渠道等，这些都比较直接和直观，但不深入。其中：工程渠道因房地产业的暴雷而严重受挫，以实体卖场为标志的线下渠道严重萎缩，电商渠道发展到现在难有更大突破。因此，不少企业纷纷尝试设计师渠道和整装渠道。但设计师渠道尚有很大的局限性，而整装渠道还在艰难探索之中。

　　原有传统渠道的深耕与新渠道的创立、多渠道组合运营就成了迫切需要解决的问题。

　　渠道是“商业模式”价值链闭环中九大模块中的重要一环，这九大模块在“商业模式画布”中分为右侧（具有情感、创造、设计的属性）五大模块和左侧（具有理性、逻辑、实现的属性）四大模块。右侧排序逻辑依次为：目标客户群细分（CS）、价值主张（VP）、

　　、客户关系（CR）、收益流（RS）；左侧排序逻辑依次为：关键资源（KR）、关键经营活动（KA）、关键合作者（KP）、成本结构（CS）。

　　“渠道构筑”是企业如何能使传播到达消费群体，并如何与之互动，以递送其价值主张。

　　传播、分销和消费渠道包括品牌与消费者之间的接口，渠道提供与消费者的接触点，在用户体验中扮演重要角色。

　　渠道的本质是“递送”，即向目标用户精准和有效地递送品牌的价值主张，其中有两条线：一是产品/服务线，二是传播线。前者是价值主张的物化，后者是价值主张的理念与利益宣示；前者涉及到产品与服务的交付，后者涉及到品牌传播的可达性与有效性。

　　渠道有五个不同的阶段。一种渠道可涵盖其部分或全部。我们可以分为直接渠道与间接渠道，而其中又有自建渠道与合作渠道两种。详见表1所示。

　　找到正确的渠道混合配搭以满足抵达到消费者那里的需要，这对于价值主张传递到市场来说是决定性的。一个机构可以选择通过自建的渠道到达消费者处，也可以选择合作者的渠道来实现，或采取两者混合的方式。自建渠道可以是直接的，也可以是间接的，如自有零售店或其它机构来操作。合作渠道是间接的和跨越整个系统的，如批发分销或合作网络商城。合作渠道投入较低，可通过合作者的力量来实现可达到性与利润。自建渠道与特殊的直接渠道投入较大。这方面的考量是在不同类型的渠道中找到正确的平衡，将之整合为一种途径，创造一种非常有效的用户体验，从而使收益最大化。

　　企业的规模需要获得两方面的支撑，一是分销渠道的载量，二是产能，两者缺一不可。

　　当代中国家具四十多年的历程清楚地表明，迄今在规模上的最大赢家并将继续以此获利的是渠道的布局者，因为这是规模拓展的必要条件，是企业做大做强最重要的基础条件之一，也是能够得以成为市场中规模意义上头部企业的成功要因。

　　无论是全屋家具类型，还是板式家具、软体家具、定制柜类家具、厨房家具等细分品类，通过渠道上的跑马圈地，头部企业都业已形成，并且在可见的时间内其地位都已相对稳固。

　　然而，这并不意味着在传统渠道上已经没有机会，而是要求我们从渠道的本质着手去深入挖掘。

　　渠道有实体和虚拟两种，实体渠道是指地理上的市场所在地，是一个自然世界，可以称之为“眼球”；虚拟渠道是市场空间，是一个数字化的信息世界，可以称之为“心脏”；市场所在地与市场空间的界面可以称之为“市场面貌”，见图1所示。如果只重视实体渠道而忽视虚拟渠道，那么必然导致传播缺失或不到位，大量潜在客户不知道你品牌的存在和利益所在，自然就无法转化为准客户，无异于“靠天吃饭”，销售额的保证已经越来越难；反之，如果实体渠道没有建设好，那么虚拟渠道也是白搭，就是无谓的“烧钱”。

　　该公司的产品线较为宽广，但主要是面对大城市的年轻人。创始人和所有雇员都是“大城市”和“年轻人”。产品主要按类别区分，也可以按系列来查找。产品经常标有与普通商店里类似产品的价格差异。提供给客户的主要价值是价格折扣，最高可达70%。很多设计都是由“群众投票”来决定的，只有最受欢迎的方案才会投入生产与接受订单。生产组织基于 JIT（Just in time，即时生产）模式：每 7 天，M***.COM 将一件件的所有订单合并，并投入生产，只生产已订购的产品。

　　横向的，通过对竞争对手进行吸收或控制，从而获得对同类经营活动的控制权。上面两项属于垂直整合，下面一项被称为“地平线”整合。企业之所以要进入新的产品-市场，或是由于企业自身原因、或是由于市场增长率的降低、或是由于竞争态势的加剧。这一举措可以给企业带来从现有领域向未知领域的一个显著跳跃。既可以围绕一个共同的核心、增加新的补充经营活动，或者在技术层面或商业层面上增加与现有经营活动相近的经营活动，产生协同效应 ；也可以在技术层面与商业层面上，单纯地增加完全区别于传统的经营活动。企业在市场上的当下地位不同，战略也应不同。领导者战略适用于占据主导地位的领导型企业。目的是对其所涉及市场的发展，提供更大帮助，如：● 扩大总体需求量（集约型增长战略）；● 面对技术追随者、效仿者的进攻，对企业的主导地位进行防御。手段为技术创新和技术领先、巩固销售网络、完备花色品种；● 对知识和经验的积极进取；● 对于某些无价值与低价值的业务予以收缩。进攻型战略是在产品—市场中不占据主导地位以及对领导者采取挑战行为的企业所采用的典型战略，包括：正面进攻，使用他们自己的独特武器对竞争对手直接反抗；侧面迂回，对竞争对手的一个或多个弱势进行攻击。